مخاطرات کوچک سازی حوزه های اجتماعی در سازمان دامپزشکی کشور

 نگاهی به مخاطرات کوچک‌سازی ادارات فناوری اطلاعات، روابط عمومی و آموزش در تشکیلات جدید سازمان دامپزشکی

فاخته- قطعا این حوزه ها و واحدهایی همانند حقوقی، جزء حوزه های اجتماعی سازمان هستند که حلقه وصل سازمان دامپزشکی و مردم بوده و نقش پشتبانی و حمایت از اقدامات دفاتر فنی را دارا هستند و تصمیم یادشده، هرچند احتمالاً با انگیزه‌ی صرفه‌جویی در هزینه‌های اداری، کاهش تصدی‌گری و چابک‌سازی ساختار دولت اتخاذ شده، از منظر مدیریت ارتباطات و حکمرانی سازمانی جای تأمل جدی دارد. آنچه در ادامه می‌آید، نه نقد یک تصمیم اداری خاص، بلکه یادآوری چند اصل بنیادین درباره‌ی جایگاه این واحدها در سازمان‌های امروزی، و هشداری نسبت به هزینه‌های پنهانی است که معمولاً در تحلیل‌های بودجه‌محورِ کوچک‌سازی دیده نمی‌شوند.باید این نکته را از همان ابتدا روشن کرد کوچک‌سازی تشکیلات دولتی، به‌خودی‌خود، نه پدیده‌ای تازه است و نه لزوماً نادرست. بخش بزرگی از ساختار اداری کشور، طی دهه‌های گذشته، دچار تورم تشکیلاتی، تکثر عناوین مدیریتی و موازی‌کاری شده و اصلاح آن ضرورتی انکارناپذیر است. مسئله در جایی آغاز می‌شود که این اصلاح، با یک منطق واحد و یکسان بر همه‌ی واحدها اعمال شود؛ بدون تمایز میان واحدهایی که ماهیتی تشریفاتی و افزوده دارند و واحدهایی که کارکردشان مستقیماً با مأموریت اصلی سازمان، اعتماد عمومی و امنیت داده‌ای کشور گره خورده است. فناوری اطلاعات، روابط عمومی و آموزش، در سازمانی مثل سازمان دامپزشکی کشور، دقیقاً در دسته‌ی دوم قرار می‌گیرند.

 ۱. روابط عمومی، هزینه نیست؛ زیرساخت اعتماد است

نگاه رایج و آسیب‌زا در بسیاری از سازمان‌های دولتی ایران این است که روابط عمومی را واحدی تشریفاتی و مصرف‌کننده‌ی بودجه می‌بینند؛ واحدی که کارش چاپ تقویم، عکاسی از بازدیدها و صدور اطلاعیه‌های تکراری است، نه واحدی که اعتبار و اعتماد عمومی را تولید می‌کند. این نگاه، محصول دورانی است که رسانه‌ی رسمی، کانال غالب اطلاع‌رسانی بود و سازمان می‌توانست با انتشار یک بیانیه، روایت خود را کنترل کند. آن دوران به‌پایان رسیده است. امروز هر شایعه، هر تصویر دستکاری‌شده از یک واحد دامداری، یا هر گزارش نادرست درباره‌ی شیوع یک بیماری دامی، ظرف چند ساعت در فضای مجازی و شبکه‌های اجتماعی گسترش می‌یابد؛ فضایی که سازمان در آن دیگر تنها منبع روایت نیست، بلکه یکی از صداهای رقابت‌کننده برای اعتبار است.

سازمان دامپزشکی، به‌واسطه‌ی مأموریت خود، مستقیماً با سلامت غذایی مردم، بیماری‌های مشترک انسان و دام، بحران‌های فراگیر مثل آنفلوانزای پرندگان یا تب برفکی، و نگرانی‌های روزمره‌ی دامداران و مرغداران سروکار دارد. در چنین حوزه‌ای، روابط عمومی صرفاً اطلاع‌رسان نیست؛ خط مقدم مدیریت بحران، رابط میان دانش فنی کارشناسان و درک عمومی مردم، و شکل‌دهنده‌ی روایت رسمی در برابر شایعه و اطلاعات غلط است. تجربه‌ی نهادهای مشابه در دنیا -از سازمان‌های ناظر بر بهداشت دام گرفته تا نهادهای امنیت غذایی- نشان می‌دهد که در بحران‌هایی مانند شیوع آنفلوانزای پرندگان یا بیماری جنون گاوی، فاصله‌ی زمانی میان وقوع بحران و واکنش ارتباطی سازمان، مستقیماً روی میزان اعتماد عمومی، رفتار مصرف‌کنندگان و حتی صادرات محصولات دامی اثر می‌گذارد. کوچک‌شدن این واحد به معنای کاهش ظرفیت سازمان برای واکنش سریع، شفاف و حرفه‌ای در لحظه‌های بحرانی است؛ لحظه‌هایی که تأخیر یا سکوت، خلأ را به نفع شایعه پر می‌کند و بازگرداندن اعتماد ازدست‌رفته، به‌مراتب پرهزینه‌تر از حفظ همان ظرفیت ارتباطی بوده است.

نکته‌ی دیگر آن‌که کارکرد روابط عمومی در چنین سازمانی، تک‌بعدی نیست. این واحد هم‌زمان باید با رسانه‌های عمومی، با جامعه‌ی تخصصی دامپزشکان و دامداران، با نهادهای بین‌المللی ناظر بر بهداشت دام، و با افکار عمومی داخل و خارج از کشور در تعامل باشد. کوچک‌سازی این واحد، در عمل به‌معنای تحمیل چند نقش تخصصی متفاوت -سخنگویی رسانه‌ای، ارتباطات بحران، رصد افکار عمومی، تولید محتوای تخصصی- بر شانه‌ی یک یا دو نفر است؛ کاری که از نظر علمی و عملی، شدنی نیست بدون افت محسوس در کیفیت هر یک از این کارکردها.

 ۲. فناوری اطلاعات، دیگر «پشتیبانی» نیست

اداره‌ی فناوری اطلاعات در سازمانی مانند دامپزشکی، مسئول سامانه‌های صدور مجوز، رهگیری دام و طیور، شبکه‌های آزمایشگاهی، سامانه‌ی یکپارچه‌ی دامپزشکی و پایگاه‌های داده‌ای است که مستقیماً به امنیت غذایی کشور، ردیابی بیماری‌های دامی و تسهیل کسب‌وکار هزاران دامدار، مرغدار و دامپزشک شاغل در بخش خصوصی گره خورده‌اند. این سامانه‌ها دیگر ابزار جانبی نیستند؛ زیرساخت اصلی ارائه‌ی خدمت‌اند. وقتی صدور یک پروانه، ثبت یک واحد اپیدمیولوژیک، یا گزارش‌دهی یک بیماری مشکوک، وابسته به عملکرد یک سامانه‌ی الکترونیکی است، آنگاه واحد فناوری اطلاعات دیگر «پشتیبان» فرآیندهای سازمان نیست، بلکه خودِ فرآیند اصلی سازمان را حمل می‌کند.

تلقی این واحد به‌عنوان یک بخش جانبی و قابل‌فشرده‌سازی، بازمانده‌ی نگاهی است که فناوری اطلاعات را «خدمات پشتیبانی» می‌داند، نه ستون فقرات عملیاتی سازمان؛ نگاهی که در دنیای امروز، حتی در بخش خصوصی هم منسوخ شده است. کوچک‌سازی این واحد چند اثر مشخص و قابل پیش‌بینی دارد:

نخست، کندی در توسعه و به‌روزرسانی سامانه‌ها. نگهداری و توسعه‌ی نرم‌افزار، کاری مستمر است، نه یک‌بار برای همیشه؛ کاهش نیروی متخصص به‌معنای انباشت بدهی فنی (technical debt) و عقب‌ماندن سامانه‌ها از نیازهای واقعی کاربران است.

دوم، افزایش آسیب‌پذیری امنیتی. پایگاه‌های داده‌ی مرتبط و اطلاعات هویتی، هدف بالقوه‌ی حملات سایبری‌اند؛ تیم کوچک‌تر، به‌معنای رصد امنیتی ضعیف‌تر و زمان واکنش کندتر در برابر تهدیدات است.

سوم، افت کیفیت خدمت‌رسانی به کاربر نهایی. زمانی که خط تماس پشتیبانی فنی یک سامانه‌ی سراسری، تنها با یک یا دو کارشناس اداره می‌شود، دامداران و دامپزشکان در سراسر کشور با کندی در رفع مشکلات سامانه‌ای مواجه خواهند شد؛ مشکلی که مستقیماً به نارضایتی جامعه‌ی هدف و کاهش اعتماد به کارآمدی سازمان دامن می‌زند.

چهارم، ضعف در هماهنگی با ادارات کل استانی. در سازمانی با پوشش سراسری و ده‌ها اداره‌ی کل استانی، هماهنگی فنی و یکپارچه‌سازی سامانه‌ها نیازمند ظرفیت مرکزی قابل‌اتکاست؛ کوچک‌شدن این ظرفیت، به‌معنای احتمال بروز ناهماهنگی، دوباره‌کاری و جزیره‌ای‌شدن سامانه‌ها در سطح استان‌هاست.

۳. آموزش، جایی که آینده‌ی یک سازمان ساخته می‌شود

اگر ادارات آموزش نیز در همین منطق کوچک‌سازی قرار گرفته باشند، باید به این نکته توجه کرد که آموزش، برخلاف تصور رایج، هزینه‌ای جانبی و قابل‌حذف در شرایط تنگنای بودجه نیست؛ سرمایه‌گذاری مستقیم بر کیفیت اجرای مأموریت اصلی سازمان است. در نهادی مانند سازمان دامپزشکی کشور، که دانش فنی آن -از تشخیص بیماری‌های نوظهور دامی گرفته تا شیوه‌های نوین قرنطینه و ایمنی زیستی- به‌طور مداوم در حال تغییر است، اداره‌ی آموزش عملاً پلی است میان دانش روزآمد جهانی و عملکرد روزمره‌ی کارشناسان در سطح استان‌ها و شهرستان‌ها. کوچک‌شدن این واحد، به‌معنای کند شدن همین انتقال دانش، و در بلندمدت، فاصله‌گرفتن تدریجی سازمان از استانداردهای علمی روز است.

نکته‌ی دیگر آن‌که آموزش، تنها آموزش کارکنان داخلی سازمان نیست. بخش قابل‌توجهی از مأموریت آموزشی این سازمان، متوجه جامعه‌ی بیرونی است: دامداران، مرغداران، دامپزشکان بخش خصوصی و حتی عموم مردم در حوزه‌ی بهداشت مواد غذایی با منشأ دامی. ضعف در این کارکرد آموزشیِ برون‌سازمانی، پیامدهایی به‌مراتب گسترده‌تر از یک افت کیفیت اداری دارد؛ چرا که هر خطای رفتاری یک دامدار در واکسیناسیون، نگهداری دارو یا گزارش بیماری مشکوک، می‌تواند به‌سرعت به یک بحران بهداشتی-اقتصادی در سطح ملی بدل شود. اداره‌ی آموزش، در واقع، یکی از مؤثرترین و کم‌هزینه‌ترین ابزارهای پیشگیری سازمان از چنین بحران‌هایی است؛ ابزاری که اثرش نه فوری و نمایشی، بلکه تدریجی و پیشگیرانه است، و دقیقاً به همین دلیل، در تحلیل‌های کوتاه‌مدت بودجه‌ای نادیده گرفته می‌شود.

از منظر مدیریت منابع انسانی نیز، تضعیف واحد آموزش، اثری زنجیره‌ای بر همان واحدهایی می‌گذارد که پیش‌تر از آن‌ها سخن گفتیم. کارشناس روابط عمومی یا فناوری اطلاعاتی که فرصت به‌روزرسانی مهارت‌های خود را از دست بدهد، دیر یا زود در رقابت با بازار کار خصوصی عقب می‌ماند؛ و سازمانی که ظرفیت آموزش داخلی خود را کوچک کرده، عملاً چاره‌ای جز جذب مکرر نیروی تازه از بیرون، با هزینه و زمان بیشتر برای رسیدن به بهره‌وری، نخواهد داشت. به این ترتیب، کوچک‌سازی اداره‌ی آموزش نه یک صرفه‌جویی مستقل، بلکه تشدیدکننده‌ی همان مخاطراتی است که کوچک‌سازی فناوری اطلاعات و روابط عمومی به‌همراه دارد. 

جالب اینکه در این کوچک سازی و به اصطلاح چابک سازی ساختار در این دوره، ادارات امور اداری و امور مالی، دیده نشده اند که این مهم در نوع خود جای تقدیر دارد چرا که حوزه های اداری-پشتیبانی به علت ماهیت پشتیبانی و توسعه منابع انسانی در زمینه فعالیت های فنی، جایگاهی ویژه در ساختار اداری دارند اما اینکه فقط ساختار اداراتی نظیر؛ فاوا، روابط عمومی و آموزش دستخوش این کوچک سازی می شود جای سئوال دارد اینکه چرا روسای ادوار مختلف سازمان دامپزشکی برای این ادارات و ارتقای جایگاه آنها اقدامی اثرگذار انجام ندادند جای سئوال دارد!

 ۴. مخاطرات مشترک این نوع کوچک‌سازی

- افت کیفیت پیش از افت هزینه: در بسیاری از تجربه‌های مشابه در نهادهای دولتی ایران، نخستین اثرِ محسوس کوچک‌سازیِ این‌گونه واحدها، افت کیفیت خدمات است، پیش از آنکه صرفه‌جویی مالی قابل‌اندازه‌گیری واقعی شکل بگیرد. هزینه‌ی نگهداری چند پست سازمانی، در مقایسه با هزینه‌ی یک بحران ارتباطی مدیریت‌نشده یا یک سامانه‌ی از کار افتاده، عددی ناچیز است؛ اما این مقایسه به‌ندرت در تصمیمات تشکیلاتی لحاظ می‌شود، چون هزینه‌ی نخست، قابل‌مشاهده و فوری است و هزینه‌ی دوم، پنهان و تأخیری.
- خروج نیروی متخصص: کوچک‌شدن ساختار معمولاً با تنزل عنوان، رده و اختیارات مدیریتی همراه است؛ نیروهای باتجربه و متخصص در این حوزه‌ها که بازار کار خصوصی برایشان به‌شدت جذاب است، انگیزه‌ی ماندن را از دست می‌دهند. در حوزه‌ی فناوری اطلاعات، این خطر ملموس‌تر است؛ چون نیروی متخصص این حوزه، بیش از هر حوزه‌ی دیگری در بخش دولتی، بازار جایگزین آماده در بخش خصوصی دارد.
-تمرکز بار کار بر افراد کمتر: کاهش نیرو بدون کاهش مأموریت، به فرسودگی شغلی، افت انگیزه و در نهایت افت کیفیت تصمیم‌گیری در همان واحد باقی‌مانده منجر می‌شود. مأموریت‌های سازمان دامپزشکی -نظارت بر سلامت دام، صدور مجوز، اطلاع‌رسانی بحران، آموزش- کاهش نمی‌یابند؛ تنها نفراتی که باید آن‌ها را انجام دهند، کمتر می‌شوند.
- ضعف در ارتباط میان‌بخشی: روابط عمومیِ کوچک‌شده، توان کمتری برای هماهنگی با معاونت‌های فنی، رسانه‌ها و افکار عمومی استانی خواهد داشت؛ همین موضوع درباره‌ی فناوری اطلاعات و آموزش نیز صادق است. در ساختاری که چند بازوی دانش‌محور سازمان هم‌زمان کوچک شده باشند، هماهنگی میان خودِ این واحدها -که در بحران‌های امروزی به‌شدت به هم وابسته‌اند- نیز دشوارتر می‌شود.
- افزایش آسیب‌پذیری در بحران: در حوزه‌ای که با سلامت عمومی و اقتصاد دامی گره خورده، ضعف در اطلاع‌رسانی به‌موقع، در سامانه‌های داده‌محور، یا در سطح آگاهی جامعه‌ی هدف، هزینه‌ای به‌مراتب سنگین‌تر از صرفه‌جویی حاصل از کوچک‌سازی به‌بار می‌آورد؛ از افت اعتماد مصرف‌کننده گرفته تا آسیب به تجارت و صادرات محصولات دامی.
- تضعیف حافظه‌ی سازمانی و تخصص انباشته: روابط عمومی حرفه‌ای، فناوری اطلاعات و آموزش، هر سه نیازمند دانشی هستند که با گذر زمان و تجربه‌ی مستقیم با مأموریت خاص سازمان انباشته می‌شود. کوچک‌سازی و جابه‌جایی نیرو، این حافظه‌ی سازمانی را از بین می‌برد و سازمان را وادار می‌کند بارها از نو، همان دانش را با هزینه و زمان بیشتر بازسازی کند.
- پیام نمادین به درون و بیرون سازمان: کوچک‌سازی این واحدها، پیامی نمادین هم به کارکنان و هم به مخاطبان بیرونی سازمان مخابره می‌کند: که ارتباط با مردم، توسعه‌ی دیجیتال و ارتقای دانش، در اولویت پایین‌تری نسبت به سایر واحدها قرار دارند. این پیام، حتی مستقل از اثرات عملیاتی، می‌تواند به‌مرور روحیه‌ی کارکنان این واحدها و جدیت آن‌ها را نیز تحت‌تأثیر قرار دهد.

 ۵. آنچه می‌توان جایگزین کرد

کوچک‌سازی تشکیلاتی، فی‌نفسه امری نادرست نیست و در بسیاری موارد ضرورت اصلاح ساختار اداری کشور را نیز پاسخ می‌دهد. سؤال اصلی این نیست که «آیا باید کوچک‌سازی کرد؟»، بلکه این است که «کوچک‌سازی، با چه منطقی و در کدام واحدها؟». چند جهت‌گیری می‌تواند این ریسک را کاهش دهد، بدون آنکه هدفِ کاهش هزینه و تصدی‌گری قربانی شود:

نخست، تفکیک واحدهای «دانش‌محور و ارتباط‌محور» از واحدهای صرفاً اداری و تشریفاتی در فرآیند تصمیم‌گیری تشکیلاتی؛ به‌جای اعمال یک ضریب کاهش یکسان بر همه‌ی واحدها.

دوم، جبران کاهش کمّی نیرو با افزایش کیفی جایگاه؛ یعنی اگر تعداد پست‌ها کم می‌شود، سطح دسترسی و اختیار مدیر همان واحد به رأس هرم تصمیم‌گیری سازمان باید افزایش یابد، نه کاهش. یک واحد کوچک، اما با دسترسی مستقیم و بی‌واسطه به رئیس سازمان، می‌تواند مؤثرتر از یک واحد بزرگ اما حاشیه‌ای عمل کند.

سوم، برون‌سپاری هوشمند بخشی از وظایف غیرحاکمیتی -مانند تولید محتوای بصری، برخی خدمات فنی توسعه‌ی نرم‌افزار، یا برگزاری برخی دوره‌های آموزشی عمومی- به بخش خصوصی، به‌جای حذف کامل ظرفیت داخلی در وظایف حاکمیتی و حساس مثل ارتباطات بحران، امنیت داده و آموزش تخصصی کارشناسان.

چهارم، پایش و ارزیابی اثر این تصمیم پس از اجرا؛ یعنی تعریف شاخص‌های مشخص (زمان پاسخ‌گویی به بحران، در دسترس‌بودن سامانه‌ها، تعداد و کیفیت دوره‌های آموزشی برگزارشده، رضایت کاربران از خدمات الکترونیک) برای سنجش این‌که آیا کوچک‌سازی، واقعاً به بهبود کارایی انجامیده یا صرفاً هزینه را از یک ردیف بودجه به ردیف دیگری منتقل کرده است.

۶. جمع‌بندی

آنچه محل نقد است، نبودِ نگاه راهبردی متفاوت به واحدهایی است که ماهیتاً «دانش‌محور» و «ارتباط‌محور»اند، در مقایسه با واحدهای صرفاً تشریفاتی یا موازی. تصمیم درست آن است که کوچک‌سازی تشکیلاتی، با تقویت اختیار، منابع و جایگاه راهبردیِ همین واحدهای کوچک‌شده در ساختار تصمیم‌گیری سازمان همراه شود؛ در غیر این صورت، آنچه کوچک می‌شود نه صرفاً یک نمودار سازمانی، بلکه توان سازمان در دیده‌شدن، شنیده‌شدن، پاسخ‌گویی به‌موقع، ارتقای دانش و اعتمادسازی نزد میلیون‌ها دامدار، مرغدار، دامپزشک و شهروندی خواهد بود که سلامت‌شان، مستقیم یا غیرمستقیم، به کارآمدی همین سازمان گره خورده است. امید آنکه تا فرصت اصلاح ساختار جدید باقی است پیشنهادهای جدید در جهت رفع نقایص مذکور داده شود به ویژه برای اداراتی نظیر؛ فناوری اطلاعات، روابط عمومی و آموزش که ماهیت صرفا اداری نداشته بلکه به ویژه در حوزه روبط عمومی به سبب ذات میدانی تولید مستندات در فارم ها و فیلدهای کاری دامپزشکی، «فنی» محسوب می شوند.