یادداشت؛ علیرضا کیهان پور:
«وقتی پژوهش میان رده ای جای اجرا را میگیرد؛ تحلیل یک انتخاب نامتناسب احتمالی در بخش کشاورزی»
فاخته- چکیده: این مقاله به بررسی یکی از تجربههای کوتاهمدت اما بدون اثر بخشی در وزارتخانه بخش کشاورزی میپردازد؛ دورهای که در آن یک نیروی عمدتاً پژوهشی، با سابقهای متوسط در حوزه تحقیق، در جایگاه عالیترین رکن اجرایی بخش کشاورزی منصوب شد. تحلیل حاضر نشان میدهد که عدم تطابق میان ماهیت پژوهشی فرد و نیازهای میدانی وزارتخانه، به شکاف مدیریتی، کندی تصمیمسازی، کاهش اقتدار سازمانی و فرسایش سرمایه اجتماعی منجر شد. هدف این مقاله نه «نقد شخصی»، بلکه تبیین درسهای مدیریتی برای ساختار وزارتخانه است؛ تا مشخص شود چرا بازگشت احتمالی چنین مدیری، تکرار یک چرخه ناکارآمدی است.
مقدمه:
مدتی است که متاسفانه شایعه و بحث استعفا، استیضاح و حتی برکناری رأس مدیریتی وزارتخانه بخش کشاورزی در رسانه ها مطرح شده و فارغ از چند و چون این مسائل و نتیجه نهایی و احتمالی آن ، دیگر فرصت شیوه منسوخ و ناکارآمد خطا و آزمون گذشته است و اگر این روند مردود گذشته تکرار شود، خطرات بسیار جدیتری امنیت روانی، غذایی و تغذیه ای را تهدید خواهد کرد.
وزارتخانه بخش کشاورزی، قلب امنیت غذایی کشور و یکی از پیچیدهترین ساختارهای اجرایی دولت است.
این وزارتخانه با بیش از سه دهه تجربه پس از ادغام "جهاد سازندگی و وزارت کشاورزی" (۱۳۷۹) ، امروز نهادی تماممیدانی است؛ نهادی که سیاستگذاری، اجرا، کنترل بحران، بازرگانی و تعاملات بینالمللی را همزمان بر عهده دارد. در چنین سیستمی، انتخاب وزیر باید بر اساس تجربه عینی، شناخت میدانی و اقتدار اجرایی باشد.
اما در دورهای مشخص، انتصاب فردی با سابقه "عمدتاً پژوهشی و میانرده ای" در حوزه علمی، بدون پشتوانه عملیاتی، آزمونی بود که پیامدهای آن هنوز در ذهن بسیاری از کارشناسان وزارتخانه باقی است. این مقاله با رویکرد دیپلماتیک اما سختگیرانه، این تجربه را از زاویه مدیریت عمومی و تحلیل ساختار سازمانی بررسی میکند.
بخش اول: موقعیت وزارتخانه در ساختار حکمرانی
وزارتخانهای که مسئول ۹۵درصد امنیت غذایی کشور است، با این ویژگیها تعریف میشود :
ساختار چندلایه و گسترده استانی
تعامل دائمی با نهادهای مقرراتگذار
درگیری با بحرانهای طبیعی و بیماریهای دام و طیور( تب برفکی، آنفولانزای فوق حاد پرندگان، تب دنگی و...)
نیاز مداوم به تصمیمگیری میدانی تحت فشار
و لزوم همافزایی میان معاونتها، سازمانها و شرکتهای تابعه
ریاست چنین مجموعهای، بیش از هر چیز، نیازمند «اقتدار حرفهای» است؛ اقتداری که معمولاً از تجربه عملیاتی، سابقه مواجهه با بحرانها و آشنایی با بافت استانها به دست میآید. نبود این اقتدار، وزارتخانه را دچار شکافهای کارکردی میکند.
بخش دوم: پیشینه پژوهشی فرد مورد انتصاب؛ مزیت یا محدودیت؟
در این انتصاب، مسئله «ضعف علمی» نبود؛ بلکه «متوسط بودن علمی و پایین بودن عملگرایی» بود.
فرد منصوبشده نه پژوهشگر برجسته کشور بود، نه صاحب مکتب یا نظریه علمی. در بهترین حالت، کارمند خوش شانس تحقیقاتیِ میانرده ای بود.
در مدیریت دولتی، چنین پروفایلی نمیتواند خلأ تجربه اجرایی را جبران کند. پژوهشگر بودن الزاماً مترادف با توان اداره وزارتخانه نیست؛ همانگونه که یک جراح خوب الزاماً نمیتواند مدیر یک بیمارستان بزرگ باشد.
این ناموزونی، علت اصلی ناکارآمدی دوره مذکور بود.
بخش سوم: نشانههای ضعف در مدیریت اجرایی در آن دوره
۱) تصمیمگیری گزارشمحور بهجای میدانمحور
گزارشها و اسناد تولید میشدند، اما با واقعیتهای تولید، ریسکهای بازار و شرایط بهرهبرداران همخوانی نداشتند.
۲) عدم اقتدار در برابر مدیران باسابقه استانها
مدیران استانی، بهویژه باتجربهها، نتوانستند یک وزیر کمتجربه را محور هماهنگیهای خود قرار دهند. این عدم تبعیت پنهان، در عمل کل سیستم را کند کرد.
۳) وابستگی شدید به حلقه محدود مشاوران
بهجای استفاده از شبکه کارشناسی وزارتخانه، تصمیمسازی عمدتاً در یک حلقه کوچک شکل میگرفت.
۴) ضعف در مدیریت بحرانهای سریع
در رخدادهای اقلیمی، دامی، یا بازار، واکنشها کُند و بیش از حد محتاطانه بود؛ این در حالی است که بخش کشاورزی نیازمند پاسخهای پرشتاب و عملیاتی است.
بخش چهارم: پیامدهای ساختاری انتصاب نامتناسب
الف) کاهش وزن وزارتخانه در جلسات بیندستگاهی
وزارتی که فاقد رهبری مقتدر باشد، در تعامل با شورای اقتصاد، سازمان برنامه، بانک مرکزی و وزارت صمت، قدرت چانهزنی خود را از دست میدهد.
ب) توقف یا کُندی پروژههای تحولگرا
برخی برنامههای کلیدی، مانند احیای خاک، توسعه کشت قراردادی ، تاخیر در الگوی کشت سرزمینی، سامانههای هوشمند، دچار تأخیر یا بلاتکلیفی شدند.
ج) سردی روابط با تولیدکنندگان و تشکلها
نبود حضور جدی وزیر در میدان، موجب فاصله گرفتن تشکلهای کشاورزی و تولیدگران بزرگ شد.
د) آسیب به فرهنگ سازمانی
بدنه کارشناسی احساس کرد که ارتقا مبتنی بر تجربه و شایستگی نیست؛ این پیام مخرب، موتور انگیزشی وزارتخانه را تضعیف کرد.
بخش پنجم: چرا بازگشت چنین مدیرانی اشتباه دوباره است؟
تحلیل کارشناسان وزارتخانه نشان میدهد:
وی پژوهشگر میانردهای بود و نه صاحب نظریه یا دستاورد ملی.
نه تجربه صفی داشت و نه تجربه استانی.
نه در مدیریت بحران موفق بود و نه در ایجاد تحول.
نه اقتدار لازم را در بدنه مدیریتی ایجاد کرد.
در نتیجه، بازگشت چنین مدیری، بازتولید همان شکاف مدیریتی است؛
و سیستم کشاورزی، با این حجم از بحرانها، دیگر تحمل تکرار تجربیات ناموفق را ندارد.
بخش ششم: درسهای آینده برای وزارتخانه
۱. انتصاب وزیر باید بر اساس تجربه عملیاتی باشد.
۲. پژوهشگر لزوماً مدیر نیست.
۳. وزارتخانهای میدانی، نیازمند رهبری میدانی است.
۴. بدنه کارشناسی سرمایه اصلی وزارتخانه است؛ نباید تضعیف شود.
۵. ساختار تصمیمسازی باید به واقعیت تولید وابسته باشد.
جمعبندی نهایی
تجربه مذکور و انتصاب صورت گرفته در سالهای پایانی دولت دوازدهم که پس از استعفای " وزیر اسبق" که یارِ بار پایانی وزارتخانه نبود و کار کردن با بیل و کلنگ را در مزرعه شخصی اش در حوالی شهرستان ورامین ترجیح داد! نشان داد که انتصاب یک نیروی پژوهشیِ متوسط در جایگاه عالیترین مقام اجرایی وزارتخانه، خطای راهبردی بود.
اداره این وزارتخانه فقط با دانش نظری ممکن نیست؛ بلکه نیازمند اقتدار، تجربه میدانی و شناخت عمیق از اقتصاد تولید است؛ بازگشت احتمالی مجدد این فرد، نه بازگشت یک ظرفیت مدیریتی، بلکه بازگشت یک اشتباه تکراری خواهد بود.
«کارشناسان وزارتخانه و رسانه ها بهخوبی میدانند؛ کشاورزی کشور، دیگر ظرفیت آزمون و خطای مدیریتی ندارد و باید دنبال پیدا کردن افراد صاحب "صلاحیت" بود و نه صاحب "منصب".»/830
علیرضا کیهانپور
دسترسی سریع
بخش های مفید
راه های ارتباطی
